場の形成と揺らぎ

独立以前、飲食と小売とサービス業の大手FCを経験した。
そこでは共通の問題があった、それは秩序が作りだした「歪み」である。



ＦＣだけでなく、組織の人数が増えれば増えるほど、
利益であれ不利益であれ、自分への影響は減少する。



結果、個人の存在感や重要感も薄くなる為、
「自分がやっても結果は変わらない」という空気が蔓延してしまうのだ。



これによって「数は力なり」ではなく、
「数は無力なり」となるのだろう。



今日はそんなところから。




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さて、私が支援しているＦＣは
加盟する「個人」が最も重要であることから、
形式化できない「暗黙知」を共有する
場の形成を取り入れている。



よく「御社のノウハウを全て視覚化します」と
いっているが、これは不可能、



可視化とは意味の固定である。
しかし、本来のノウハウとは動いている。
常に「揺らぎ」が発生しているのだから。




現在、組織形態にこの「ゆらぎ」を
関連ずけた研究発表はないが、
間違いなく、ここに答えがあると確信している。



「全部を作る」のではなく、「全体を描く」。
ここに、揺らぎは自然派生するのではないだろうか。




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1987年、アサヒビールがキリンに次ぐ業界第二位となり
トップとなった。成熟商品がここまで広がったのは奇跡的である。



これを実現させたのは住友銀行から
派遣された村井勉氏だ。




村井氏は就任する前の相談役であった時、
何をやったかと言うと徹底した「対話」であったという。
社員と積極的に対話し、全体の空気感を把握した。



すると、リスク回避的風土とセクショナリズムな
経営体質が蔓延していたのが分かったのだ。



これは目に見えるものではない、感じるもの。



氏はそこから意識改革を始めたのだという。
その最初の改革が経営理念、すなわち「企業文化」である。