逆境に耐える組織論②

逆境に耐える組織論2回目。








僕は職人気質の重要性こそ説いていますが、

「業種そのものを磨くこと」ではありません。







もちろん、結果としてはそうなるのですが、

大事なのは在り方であって精神性です。







レジリエンス、ロバスト、リゾーム。

表現は人によって様々ですが、

有機的な組織は耐性がある、ということです。










Lila Jangの作品


さて、（弊社は基本、支援しませんが）

同業他社との競争において戦術を打つ企業の場合、







その基準で勝つには、仕入れ先を「選択し」

ひたすら大量仕入れすることで、流通や単価コストを下げ、





さらにオペレーションシステムで作業効率を上げ、

「特定のメニュー」で専門性を上げて勝負します。







後は他者が生み出したものを真似して、

改良を加えて行く、というもの。







それが現在の基本的なチェーン戦略です。

競争力の源泉は強みの最大化である、と。








しかし、トレードオフの概念で言えば、

その綻びとして「変化に対応できない脆弱さ」があるのです。







研ぎ澄ました刀は、鋭さこそ増しますが

強度は比例して下がりますよね。





つまり、そういうことです。
















これはビジネスに多様性を取り入れて、

たくさんのメニューを増やせばいい、というものではありません。







仕入れ先やメニューを増やせば、その分

ロバスト性は上がりますが、反面パフォーマンスは下がります。





さらに、アウトソースを増やせば、

その分、「外注のクオリティ」がリスクとなるのです。







ベネッセはそれで不祥事が起きました、

まさに、トレードオフの概念ですね。







一方を追求すれば、一方を犠牲に

せざるを得ないという状況や関係、









今まではトレードオフを超えられない企業が

たくさんありましたが、今はそうではない。











長くなったので、次回に続きます。